職場中,一直受同事排擠,成熟的人不討好,做好3步被人高看

引言:

在工作中是否覺得同事很難相處?調崗或辭職后怎麼快速融入新團隊?還有怎麼做能得到老板的認可?

這些問題的實質,其實就是怎麼與他人相處,怎麼做能獲得同事老板的喜歡和認可的問題。在工作中,我們往往是竭盡全力去幫助同事,多干活,積極參加公司的活動,完成主管安排的任務等等來實現與他人相處和融入集體,但常常事與愿違。

本文將給大家介紹一種與「幫助他人來獲得認可」截然相反的方法,即想獲得他人的喜歡和認可,就要讓別人先來幫助你,反而更容易獲得他人的認可,這個方法正是「富蘭克林效應」表達的含義。

一、什麼是「富蘭克林效應」?

說到富蘭克林效應,其實就是發生在本杰明·富蘭克林本人身上的經典故事。

【以下故事改編自卡耐基《人性的弱點》一書】

1736年,富蘭克林還只是賓夕法尼亞州的一名州級議員,想爭取到另一名重量級國會議員的認同與支持。但這個議員不但不喜歡富蘭克林,還在演講中公開抨擊他。

長此以往,富蘭克林的職業生涯將岌岌可危。富蘭克林決心扭轉這位先生的態度。怎麼做呢?主動幫對方的忙嗎?這樣一定會引起對方的懷疑乃至蔑視。精于世故的富蘭克林當然不會因此落下話柄。他的對策截然相反——他竟然請對方幫他的忙。

他聽說這位議員收藏了一本非常罕見的書,便寫了一封信,非常誠懇地說:「我聽說您的私人圖書館里藏有該書,我對這本書有強烈的興趣,但其他地方都沒有找到,懇請您將這本書借我幾日品讀」。這位議員立即將書寄了過來。富蘭克林則于一周后原樣歸還,并附言表達了他的感激之情。

當他們在議政廳再次見面的時候,這位議員主動向富蘭克林問好(此前從未跟他打過招呼),并表明在任何場合都樂意助他一臂之力。于是他們冰釋前嫌,成了終身好友。

富蘭克林曾說:相比那些被你幫助過的人,那些曾經幫助過你的人會更愿意再幫你一次。

后來行為學家就把在人際交往過程,出現的「想得到別人的幫助,最好的方法是讓他人來幫助你」的現象稱為「富蘭克林效應」。

因此我們在人際交往中,要學會應用「富蘭克林效應」,即想得到同事或者老板的認可和喜歡,最好的方法是讓他們先幫助你。

二、為什麼會產生富蘭克林效應?

大家肯定有個疑問,我還沒有幫助別人,別人怎麼會幫助我呢?其實不然,主要原因有3點:

為了便于大家理解,舉個例子,媛媛是公司的室內裝修設計員,不到1個月時間就和她組內的金牌設計員琳琳成了好朋友。通過這個例子觀察琳琳在被媛媛求助時的行為和心理變化。

1.接受請求:滿足了人性中渴求被尊重和重視的弱點

卡耐基在《人性的弱點》一書中寫到:人性中最普遍的弱點之一是需要被尊重和重視。

人的本能弱點是想被人尊重和重視,因此我們在求助他人的時候,對方首先想到的是自己是否被尊重和重視。因此只要你求助時足夠誠懇,他本能反應在第一時間就會幫助你,而沒有足夠的時間去思考你有沒有幫助過他。即 人的本能行為快于思考。

媛媛在對室內色彩調配時,一直調不到舒適的色彩。

她通過了解,知道琳琳是她設計組最會調色彩的,因此她誠懇的向琳琳求助:「琳姐,我調這個方案的色彩已經快一天了,也沒有調好,都知道您調的色彩客戶百分之百都很滿意,希望您能教教我怎麼調色彩。」

琳琳聽到此話的第一反應:「那是,調色彩是我的強項,來,把你的色彩要求發過來我先看下。」

2.請求糾結:「認知失調」引起的選擇性困惑,是幫還是不幫?

艾克納恩·戈德堡在《智慧大腦》一書中以大腦的角度對認知失調重新做了解釋:大腦就像一個外部觀察者,不斷地觀察我們的行為。當行為和意識發生沖突時,大腦就會困惑和糾結,出現認識失調。

即當人們的行為和意識發生沖突時,就會出現認知失調,這時大腦會拉響警報,產生焦慮和緊張,為了消除認知失調帶來緊張和焦慮,大腦會指導個體采取有利于自我心理平衡的方式作出選擇。因此會考慮行為和意識哪個對自己有利,出現選擇困惑。

如上例中的琳琳,在接收到媛媛的請求后,冷靜下來,會想到自己也有工作要做,也很忙,為什麼要答應媛媛的請求?從而出現「已經答應幫忙」的行為和「自己有工作怕耽誤不想幫」的意識相沖突,從而引起琳琳是否會繼續幫助媛媛的困惑。

3.確認請求:「路徑依賴」式的自我調節,幫大腦確定繼續幫的選擇

「路徑依賴」美國著名經濟學家道格拉斯·諾斯提出的,指一旦人們做了某種選擇,這種選擇的慣性力量會使這一選擇不斷自我強化,并讓你不能輕易走出去。

直白來說,就是人們做了某種顯性的選擇之后,會繼續按著這個選擇做下去。

同理,為了消除認知失調,避免這種焦慮和糾結,大腦要找到理由把自己的行為合理化。大腦會重新比對這兩個相互矛盾的認知因素,從而得出:內部的意識認知相對容易改變,外部的行為認知做出改變相對不易,所以依據路徑依賴原理會繼續做出已有的行為選擇,即繼續幫助對方。

如琳琳遇到的兩個沖突矛盾分別是:

內部的意識是「自己有工作怕耽誤不幫忙」; 外部的行為是「已經答應幫忙」。

為了避免認知失調,她會選擇外部的行為,即繼續幫助媛媛,而在私人時間調節自己的內部意識,即自己抽空完成自己的工作。

因此,提出的請求在對方的大腦里,經歷的過程如下:

01.本能行為上的幫;

02.心里上的困惑:幫與不幫?;

03.認知調節后,行為上繼續幫助。

三、怎麼做容易得到他人的幫助?

既然我們知道了,想得到他人的認可和喜歡,從請他人幫忙開始。但并不是所有的請求都會令對方答應幫忙,那怎麼請求不容易被拒絕?我分享如下:

1.請求幫助前的「三準備」環節

我結合「富蘭克林成功取得國會議員支持」的故事,來理解三個環節的準備,看他是怎麼取得對方的幫助的。

01.心里上的準備:要先跨過「麻煩別人」這道坎

這里的「麻煩」不是真實的麻煩,而是尊稱的麻煩,一切占用他人時間的求助都是在麻煩別人。

由于我們從小的教育都是「自己的事情自己做」「盡量不要麻煩別人」,所以首先要告誡自己,「麻煩別人」不僅可以得到自己所需要的認知,也可以在「麻煩別人」的過程中相互交流,溝通情感。這樣才能讓對方進一步了解自己。

富蘭克林為了得到議員的支持,拋棄了主動幫助議員這個常規的做法,而是選擇「麻煩議員借書」來取得認可,正是富蘭克林深知「麻煩他人」時他人的心理變化機理,從而做出「麻煩別人」的選擇。

02.請求內容的準備:是經過自己努力尋找而未得到的請求

請求幫助,肯定要占用幫助者的時間,因此,我們不能有困難就求人,那是真給別人找麻煩,甚至會得到對方的拒絕。所以請求的內容要有一定的難度,是自己經過實際努力而未得到的請求,這樣的請求才能讓幫助者得到滿足,才容易被接受。

富蘭克林想議員借書,借的書是非常稀有的,是他找了很多地方沒找到的書,因此這一請求令對方非常樂意幫助,因為這一請求滿足了對方的虛榮心,讓對方禁不住洋洋自得,還不露痕跡地表達了富蘭克林對其學識與成就的仰慕。

03.態度上的準備:請求幫助的態度要謙虛和友善,適當運用示弱效應

首先請求要做到謙虛和友善

在卡耐基《人性的弱點》中寫道:溝通始于友善。

我們在請求時,要做好態度上的準備,即不管請求者是答應還是不答應,我們都要保持謙虛友善的態度。而且你越是謙虛和友善,令對方得到尊重和重視越高,更令對方不忍心拒絕你的請求。

富蘭克林在信中寫到了對該書的強烈興趣(友善)以及懇請(謙虛)他借書。充分說明了他的謙虛和友善,而不會刻意表達自己借書是有目的性的,是發自內心的謙虛和友善。

其次要是在請求的過程中,能運用示弱效應,效果會更加。

美國哲學家杜威曾經說過:「人們最迫切的愿望,就是希望自己能受到重視。」而向人示弱正是一種讓對方覺得自己受重視的表達方式。在自卑者面前示弱有助于喚起對方的自信。在競爭對手面前示弱,有助于獲得對方的支持。

富蘭克林請對方幫忙實際上就是在向對方示弱(因為富蘭克林本身是一位非常自信的人),給了對方一個面子,使議員覺得幫助他能給自己一種成就感,所以才會立即將書寄了過來,并在以后的場合中繼續幫助富蘭克林。

綜上,首先請求的態度要謙虛和友善,是發自內心的真實請求,如果只是一味的示弱,對方也能察覺到你的目的性,從而拒絕你。

2.幫助過程中的「三點注意」

在幫助的過程中,為了避免不必要的尷尬,需要注意許多幫助的細節,主要有三點:

舉個例子:我的朋友王強,原是公司技術部的技術員,目前已升職為機械組組長,他的升職過程說白了就是請人幫助的過程。

01.讓對方主導幫助的過程

既然我們是求助于人,那就要讓對方主導整個幫助的過程,而不是將對方視為自己的幫手,切記喧賓奪主,最后只會適得其反。

王強在做技術員期間,他有個習慣,主管安排他的項目方案。他在思考草案后,都會請求主管幫助查驗一遍,是否符合客戶要求。

02.尊重對方的觀點,盡量不在幫助中爭辯觀點的對錯

幫助的過程中,難免要引用其他相關的觀點,或者對方在具體細節上不清楚,容易表達出有爭議或者錯誤的觀點。我們可以表達和探討此類觀點,但盡量避免對觀點的對錯進行爭辯。此時我們要盡可能保留自己的觀點,對于后續論證其確實為錯誤的觀點,也需找合適的機會與對方探討。

王強對于主管提出的觀點、建議及時記錄,與客戶的訴求結合考量。對于符合雙方利益的建議采納,對于具體的操作細節不合理的及時改正。從而保證了公司和客戶的整體要求得到滿足。

03.對幫助的結果表示真誠的感謝

請人幫助自己,都是占用了對方的寶貴時間,因此不管幫助的結果如何,我們都要表達真誠的感謝。在感謝中,如能附帶對方建議中的成功點,更具誠意。

王強每次項目完成,都會和主管匯報下完成效果,感謝主管在項目中提出的寶貴意見。如上次零部件設計完成后,他向主管表達感謝:「多虧主管及時發現設計缺陷,避免了二次返工」。主管高興的回復:「應該的,應該的」。

3.運用「登門檻效應」,得到對方更大的幫忙

登門檻效應是美國社會心理學家弗里德曼與弗雷瑟于1966年做的「無壓力的屈從——登門坎技術」的現場實驗中提出的。指一個人一旦接受了他人的一個微不足道的要求,為了避免認知上的不協調,或想給他人以前后一致的印象,就有可能接受更大的要求。這種現象,猶如登門坎時要一級台階一級台階地登,這樣能更容易更順利地登上高處,因此稱做登門檻效應。

直白來說,在一般情況下,人們都不愿接受較高較難的要求,因為它費時費力又難以成功,相反,人們卻樂于接受較小的、較易完成的要求,在實現了較小的要求后,人們才慢慢地接受較大的要求。因此運用登門檻效應取得對方更大幫助的步驟有三步:

我們還采用朋友王強升職的例子做出說明。

01.先提出一些小的請求得到他人的幫助

在工作中,我們要對對方先提出小的請求,令他們在認知中習慣性幫助你。

如王強經常向主管請求其對項目方案的建議等,這些小的請求得到幫助,使主管在認知范圍內產生幫助慣性,令其一直愿意幫助你;

02.在幫助的過程中交流自己的意愿和訴求

謹記,請求幫助不是一味的索取。幫助和被幫助的過程,實質就是相互交流的過程。在這個過程中,你可以適當的表達自己的態度和想法,對幫助者的漏洞做出無形的補充,讓他認為你是值得信任的人。

如王強對于主管的建議,均結合客戶的要求來處理,但做出成果,再與主管分享方案的過程,不知不覺中影響了主管的觀點。這些請求的小幫助多了,不僅讓主管了解了他的工作進度,也給主管留下了靠譜的印象。

03.提出較大的請求,令對方順其自然的幫助你

在幫助過程中積累的喜歡和認可后,當有機會來臨或者你有較大的需求時,就可以放心的提出來,由于對方已經養成幫助你的認知習慣,大的幫助也會大機率接受,再次幫助你。

前段時間,機械組組長辭職后,留出組長一職,王強在一次請求主管方案的同時,表達了自己愿意做組長的請求。主管通過考慮,向公司做了申請,從而王強順利升職為了機械組組長 。

綜上不難看出,王強的升職之路是:

第一步:請主管幫小忙,培養「主管幫助他」的行為認知;

第二步:在請求幫助中側面表達自己的態度和成果,強化「主管幫助他是對的」的心里認知;

第三步:抓住機會,提出更大的請求,運用「主管幫助他」的習慣認知,得到升職。

俗話說的好:「人脈都是麻煩出來的」

如果你想得到同事和老板的喜歡和認可,也想在職場之路有所突破,不妨試試上面這三步,或許會收獲意想不到的結果。

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